2012年，是公司“抓管理、挖潛力、增效益”內涵擴大再生產的一年。又至年末，回首一年來的工作，“強化管理、夯實基礎、深挖潛能”，在全球經濟不景氣的大背景下成績可喜，激蕩的“活水”正噴薄而出，并洶涌澎湃，持續推動著企業不斷向前。
設備管理：走在前行的大路上
“作為今年重頭戲的設備管理，從最初跑冒滴漏的根治，到設備見本色，再到設備檔案的完善，是一個由表及里漸次深入的過程，也是一個精細化、規范化、系統化的過程”，能源部負責人說。
工作精細化。油是設備的“血液”。沒有了油，設備將無法運轉。公司設備科對加油人員進行系統培訓，使其了解各潤滑油的特性、加油方法、注意事項等，讓員工在知的基礎上做到熟練操作。三廠在每個車間設置了固定加油點，各潤滑油及加油工具一應俱全，還制作了加油需知看板并上墻。為提高設備的有效運轉率，公司實行備用設備定期切換制，對停下來的設備全面維護保養，并定期盤車，確保完好備用。推行設備的可視化管理，維修前后均進行拍照，較直觀反映出維修帶來的變化，并定期跟蹤指導。
培訓實踐化。為提升員工的實踐操作技能，讓員工在實踐中成長，三廠籌建了機修實訓基地，設焊接區、鉗工臺、砂輪切割機、打壓調試區、泵類拆裝區等，新員工與轉崗員工入職后，可在此集中培訓，還可用作各廠技術大比武的場地，公司先后組織了泵類拆裝、聯軸器找正等多次技術比武，組織機修工現場觀摩并總結，讓他們在比武中成長提升。
管理系統化。設備管理推行兩級負責制。車間設備管理人員定期檢查所管重點設備，發現問題及時整改，并制定預防措施。各廠設備科對車間設備運行情況綜合檢查，對查出的問題提出整改意見下發至車間，并對整改情況進行復查，每月組織有關人員交流，取長補短，共同提升。
完善設備管理檔案。從設備檔案卡的填寫，主要有設備名稱、型號、廠家、價值、參數及附屬設備等，到維修保養的記錄，包括設備的維護保養、備件更換、日常維修、大修及調試，到設備事故的備案，再到設備的移動更換，均要一一記錄在案。現有關信息正在錄入ERP系統，錄入完成后輕輕點擊，設備的“前世今生”一目了然，設備的有效運轉率即刻算出，并可根據設備及備件的質量指導采購。
物資共享：公司上下一盤棋
物管體系推行前，各廠物管科各自為政，雖相互聯系，但溝通不暢，未真正做到物資共享，制約了公司的生產經營。“公司上下一盤棋”，著手組建了物資管理體系，加強了計劃管控，從計劃提報入手，統一名稱、規范編碼，物資編碼從最初的43971個優化為22987 個，推行伊始，因各部門對物資編碼不熟，由物管員承包車間，一對一幫扶，確保盡快駛入正軌。物資管理體系的推行，讓全公司的物資進入一個電子共享平臺，資源共享的同時，較好平衡了系統庫存。進一步細化分工，通用物資的采購計劃由物管負責提報，其他專用物資的采購計劃由使用部門負責提報。為實現合理庫存，公司加強了對各部門提報物資出庫率的考核，采購物資到位后，計劃提報部門領取使用，且不得產生二級庫存，提高了物資的利用效率。在規范賬面物資的同時，將賬外物資單獨建賬并納入系統管理。賬務合并工作正緊張推進，隨著物資的進一步整合，人員將得以優化。
品保體系：這里的變化靜悄悄
歷經九個月的籌建推行，品保體系正漸次落地，可喜的新變化逐漸顯現。
臨時少了，計劃多了。品保體系的推行，公司開始了真正的客戶導向管理，根據每月的銷售計劃，綜合各客戶所用產品的指標系統排產，制定生產計劃，下發有關部門嚴格落實，讓訂單生產真正落地，保證了生產的連續性與質量的穩定性。“雜亂少了，秩序多了。臨時少了，計劃多了，這是推行品保體系帶來的最大變化”，生產負責人深有感觸地說。
隨意少了，規范多了。在炭黑外包裝袋標識方面，原有中文、英文、中英文、中性四種，經反復討論，現整合為一種；在色帶標識方面，原來五花八門，不易區分，規范后淺綠色帶裝339，綠色帶包375，橘紅色帶盛234，做到一色一牌號，方便了辨識。原有倉庫產品的存放，以就近、插空為原則，產品牌號較多且十分混亂，不易查找。體系推行后，以不同牌號產品的銷量劃定對等存放區，并在立柱上對應制作標示牌，對產品品種、批號、入庫數、庫存量、入庫時間等清晰標識，規范有秩序，也便于查找。樣品的對外提供由客服中心綜合評估產品指標及客戶需求后負責，杜絕隨意多口。
該多的多了，該少的少了。在充分評估的基礎上，改每日一批次為每罐原料油一批次，在確保產品質量的情況下減少了批次，方便了識別存儲。原來一批產品的多個指標在不同報告單上體現，整合后一批產品對應一張報告單。優化后的作業指導書原來一崗一份，現經甄選后，每崗每人一冊，方便了員工使用。原有的包裝抽樣，按比例從中隨機抽取，修改后以每10包為單位進行抽樣，第1包和第10包必抽，發現問題后，以此為點前后排查，方便了追溯。
撰稿人：祝德增
