2012年，是公司“抓管理、挖潛力、增效益”的一年。作為今年重頭戲的員工培訓，“走出去，請進來”，量體裁衣，區(qū)別培訓，力爭各層人員勝任力有較大提升，生產(chǎn)操作工實現(xiàn)100%合格上崗，技工及以上人員占比達25%，優(yōu)秀工比例達50%，中高層管理人員全年培訓滿意度達80%，為公司的持續(xù)健康發(fā)展奠定基礎。
自助成主餐
“今年的外訓，我從200個課題中選擇了《精細化生產(chǎn)管理》，這是我感興趣的，也與我的工作關系密切，不像往年，培訓大餐雖然豐盛，但往往不合自己胃口，相對來講，這種自助餐更好，吃什么、吃多少，都由我做主”，山梨酸車間主任郭海朋高興地說。
借鑒高層管理人員與著名大學院校聯(lián)姻量身定制培訓大餐學習“充電”的成功經(jīng)驗，公司為中層及以上管理人員設立了培訓基金，正科級及以上中層額度3000-5000元/年，副科級中層（含助工）額度2000元/年，由本人結合各自崗位自主申請外出培訓或從培訓主管部門外聯(lián)多家培訓公司推薦課程中自行挑選，確定學習課程，參加學習后加以轉授，讓自助餐成為主流。
就現(xiàn)存的問題，確定對接學習的標桿企業(yè)及內容，有關人員代表組成參觀團，積極走出去，參觀交流，全方位學習優(yōu)秀企業(yè)的好做法、好經(jīng)驗，消化吸收，用以改進提升。
大鍋變小灶
“以前的培訓，大多數(shù)是老師在上面講、學員在下面聽，吃的是大鍋飯，到底適合不適合，都是個未知數(shù)。現(xiàn)在好了，我們可根據(jù)各自實際，確定培訓內容，該大鍋的大鍋，該小灶的小灶，學習有了針對性，也更加適用”，動力車間一員工看完2012年度公司培訓方案后說。
對廠級培訓，就員工技能水平參差不齊的現(xiàn)狀，實施“區(qū)別式”培訓，首先以崗位應知應會為主，確定一名合格操作工的具體標準，讓每名員工知曉自己工作的基本要求。然后對照標準，逐步摸底，區(qū)分出不同員工的差異化培訓需求。對入職時間較早、有技工等稱號且完全能勝任崗位的老員工，可免于一般要求的崗位培訓，主要以技工考評、技能比武或車間組織的競賽活動來促進業(yè)務提升；對入職時間較晚未出徒還不能勝任崗位要求的新員工，主要以“師帶徒”為主，并輔以車間常規(guī)培訓予以強化提升。
區(qū)別式培訓的開展，激發(fā)了員工的學習熱情，讓員工的學習更具針對性，也更加適用，在較短時間內完成了素質提升與成長進步。
誰是助力者
如何以培訓在較短時間內完成人員素質的提升，這是每位企業(yè)人都會思考的一個問題？關鍵是讓當事人主動學習，積極學習，發(fā)自內心地去熱愛學習，因此，公司出臺了有效的激勵政策。生產(chǎn)操作工評選優(yōu)秀工的，對年齡、學歷等不合要求但技能水平優(yōu)秀的，可予以適當放寬。優(yōu)秀工補助結合工齡發(fā)放，增至100～200元不等。以技工促培訓，進一步擴大技工評選范圍，加大技工評選比例，提高技工補助金額，對被評為技工及以上級別的員工技能水平下降，在各項技能比武或帶徒中表現(xiàn)較差，可免去稱號及待遇。對于達不到崗位要求或不能按計劃出徒、轉崗的員工，延長上崗時間。
設立公司級流動紅旗，由公司培訓領導小組制定評比辦法并組織進行，每季度評比一次，紅旗廠區(qū)獎勵1000元，黃旗廠區(qū)罰款500元；年終，根據(jù)各廠全年評比情況結合檢查情況進行年度總評，獎優(yōu)罰劣。
